Een sluitende begroting, maar worden de ambities ook waargemaakt?

Gemeenten besteden ieder jaar veel tijd aan hun planning- en controlcyclus (P&C-cyclus). Begrotingen worden opgesteld, tussentijdse rapportages besproken en uiteindelijk volgt de jaarrekening. Die documenten zijn belangrijk, maar ze geven niet vanzelf antwoord op de vraag waar het uiteindelijk om draait: liggen we nog op koers om onze maatschappelijke ambities waar te maken? En hoe sturen we tijdig bij als dat niet zo is? 

Een goede P&C-cyclus begint volgens ons daarom niet bij het volgende rapportagemoment, maar bij de dagelijkse sturing van de organisatie. In dit kennisartikel leggen onze experts uit hoe je P&C vanuit die gedachte organiseert, welke rol Financiën daarin speelt en hoe je maatschappelijke ambities vertaalt naar uitvoering. 

P&C begint niet bij de rapportage 

In veel gemeenten speelt Financiën een centrale rol in de P&C-cyclus. Medewerkers verzamelen informatie, beoordelen cijfers, analyseren afwijkingen en zorgen ervoor dat rapportages tijdig en betrouwbaar beschikbaar zijn. Die regierol hoort inderdaad bij Financiën thuis, maar de sturing zelf ligt bij de lijn. Programmaverantwoordelijken zijn eigenaar van hun maatschappelijke doelen, prestaties en middelen. Directie en management bewaken de samenhang en maken keuzes wanneer de realiteit daarom vraagt. Financiën zorgt als regisseur en sparringpartner dat zij daarvoor over de juiste informatie beschikken. 

Dat vraagt om een andere kijk op P&C. De cyclus moet geen afzonderlijk proces zijn, waarbij periodiek informatie uit de organisatie wordt opgehaald. De bestuurlijke P&C-documenten zouden het resultaat moeten zijn van de dagelijkse sturing die binnen de organisatie al plaatsvindt. De interne sturingscyclus en de bestuurlijke P&C-cyclus moeten daarom op elkaar aansluiten. Als dat goed is ingericht, hoeft een voortgangsrapportage geen nieuwe werkelijkheid te creëren. De informatie waarop het bestuur stuurt, komt voort uit dezelfde informatie waarmee programmamanagers, directie en management hun werk dagelijks aansturen. 

Een begroting garandeert geen uitvoering 

Gemeenten zien het regelmatig gebeuren: projecten staan in de begroting, de budgetten zijn beschikbaar, maar de uitvoering hapert. Dat heeft lang niet altijd een financiële oorzaak. Vaker spelen beperkte personele capaciteit, afhankelijkheden van ketenpartners, bezwaarprocedures of schaarste op de arbeidsmarkt een rol. Vooral bij investeringsprogramma’s kan daardoor een aanzienlijke onderuitputting ontstaan. 

Een goed ingerichte P&C-cyclus vraagt dan ook om een duidelijke verbinding tussen het strategische, tactische en operationele niveau. Een gemeenteraad kan bijvoorbeeld de ambitie vaststellen om de woningvoorraad uit te breiden of gemeentelijk vastgoed te verduurzamen. Vervolgens moet die ambitie worden vertaald naar programma’s en projecten, beschikbare budgetten, benodigde capaciteit en concrete werkzaamheden. Pas wanneer die niveaus met elkaar verbonden zijn, wordt zichtbaar of een ambitie daadwerkelijk uitvoerbaar is. 

Juist daar ontstaan in de praktijk knelpunten. Een project kan financieel gedekt zijn en toch vertraging oplopen door een tekort aan projectleiders, afhankelijkheid van ketenpartners of langdurige procedures. Een sluitende begroting is daarom geen garantie voor uitvoering. 

Kijk naar samenhang in plaats van losse projecten 

Ambities, middelen en capaciteit staan nooit op zichzelf. Gemeentelijke organisaties werken aan diverse programma’s en projecten die voortdurend met elkaar concurreren om mensen, tijd en budget. Daarom volstaat het niet om afzonderlijke projecten te volgen. Effectieve sturing vraagt om samenhangend portfoliomanagement. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar geldstromen, maar ook naar uitvoerbaarheid, risico’s, beschikbare capaciteit en de bijdrage aan bestuurlijke doelen. 

Goede sturing betekent niet automatisch dat er een nieuw dashboard nodig is. Het begint bij duidelijke verantwoordelijkheden en processen. Daarom kijken we binnen Public Advisory naar de samenhang tussen mensen, processen en systemen, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wie is eigenaar van een doel? Wie heeft het mandaat om bij te sturen? Welke informatie is daarvoor nodig? En sluit die informatie aan op de bestuurlijke besluitvorming? 

Data en AI kunnen daarbij ondersteunen, bijvoorbeeld door afwijkingen eerder te signaleren, prognoses te verbeteren of verschillende scenario’s inzichtelijk te maken. Maar wanneer eigenaarschap onduidelijk is of interne processen niet op elkaar aansluiten, lost technologie dat niet op. Eerst moet de sturing kloppen. Daarna kunnen systemen die sturing versterken. 

Begin bij de juiste vraag 

Een goede P&C-cyclus gaat verder dan de vraag of inkomsten en uitgaven volgens begroting verlopen. Financiële beheersing blijft belangrijk, maar uiteindelijk wil je weten of de organisatie haar maatschappelijke doelen realiseert. Begin bij de volgende rapportage daarom eens met de vraag: liggen we nog op koers om onze maatschappelijke ambities waar te maken? Het antwoord daarop bepaalt waar je moet bijsturen, welke keuzes nodig zijn en welke informatie daarvoor op tafel moet liggen. 

Bij Baker Tilly helpen we gemeenten om hun manier van sturen te versterken. Benieuwd hoe je P&C sterker kunt koppelen aan de dagelijkse sturing binnen jouw gemeente? Onze specialisten denken graag met je mee.

Wet- en regelgeving op dit gebied kan onderhevig zijn aan verandering. Wij raden je aan om met jouw Baker Tilly adviseur te overleggen over de impact hiervan.